乐山停工生产造型-粘土砂生产线铸造车间生产组织措施和考核

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粘土生产线铸造车间生产组织措施及考核
造型线设计生产率是指造型线无故障运行时的理论生产率。实际上，造型线的实际生产率只有理论生产率的70 ~ 85%，因为车间各个部门的设备和人员一直在影响着它。
生产管理的目的是采取各种有效措施减少造型线的停机时间，提高造型线的实际生产率(产量)。
为了激发工人的积极性，国内很多代工厂采取计件工资等多种形式的承包责任制。不可否认，这套系统对单人单机制作(如手工建模、单机建模)有一定的促进作用。但对造型线多人多机协同作业的生产方式作用有限，不能代替正常的生产管理和考核。
国内某大型铸造厂第二车间有一条静压自动造型线。设计的理论生产率是80箱/小时，zui多100箱/小时，常规的实际生产率至少要60箱/小时，虽然工厂按每吨铸件的产量给车间发工资，但造型线的生产率四年来一直保持在50箱/小时左右，铸件的废品率也很高。原因是车间混乱，炉间铁水熔化协调组织差，造型线停工，工人没有生产压力感。这是缺乏有效的生产组织和管理的表现，工厂和作坊的管理仍然停留在早期落后和独立的传统模式。
1。生产现场的调度与协调
如前所述，现代铸造车间的造型、熔炼、砂处理、制芯、清理等部门是一个有机的整体，人员范围很广。无论哪里出了问题，造型线都会停工。在现场组织和协调生产活动是极其重要的。也就是说，生产现场必须有一个责任心强、能吃苦的得力调度员进行监督、组织和协调，以便及时解决生产现场的各种问题，zui大限度地减少造型线的停工时间。
生产现场调度员的职责是:
(1)监督当班生产计划的执行；
(2)协助处理影响造型线运行的停机时间；
(3)协调解决生产部门之间的矛盾；
(4)记录造型线每班停机的时间和原因，为改进生产管理，搞好设备管理，进行停机期间的考核提供可靠的依据。
另外，生产现场必须有一名电动夹钳维修工值班，检查生产中设备的运行情况，及时处理各种设备故障，保证造型线的正常运转。
2。生产现场配有停机显示灯箱
。以造型、制砂、砂芯制备、熔化、清理为考核单元，分块制作停机显示灯箱，悬挂在车间zui显眼的位置(如造型线控制室外的顶部)。
注:每隔
安装一个红色灯泡由于及时显示造型线的停机位置(原因)(此时红灯亮起)，车间人员可以及时了解整个车间的生产和设备运行动态，管理人员(现场调度员、领班、班长)可以组织相关人员及时排除故障，减少造型线的停机时间。停机时间显示器还记录了该部分的停机时间，以便各部分人员对当班停机时间心中有数，为今后生产管理和设备管理的改进提供可靠的数据。
3。制定停机检查制度
。在摸清造型线各相关零件的停工情况后，在保证成品班产量的前提下，根据对生产过程的影响程度，给出每班各零件的允许停工时间(以分钟为单位)作为检查基数，再根据工厂的具体情况制定检查标准。停工时间将按月计算。统计后，将评估允许的停机时间。超过或减少允许停工时间，按规定给予奖惩，以调动车间全体人员的积极性，提高造型线的运转率。
当然也可以采用奖惩制度评分系统法，将停工期按比例计入构件数量，并以此为依据按月为班组或个人计算工资和奖金。为了真正调动大家的积极性，要根据对造型线的影响程度，把每个零件的允许停工时间细化到班组和个人，让每个生产工人和维修工人都有责任感。
4。配套相关考核方法
(1)造型线准时运行率
造型线是车间生产的中心，必须按照厂部规定的工作时间准时运行。这样做可以使所有相关部件提前开工，做好生产前的一切准备，保证造型线按时开始运行。
(2)铁水化学成分一次检验合格率
浇注前必须进行铁水化学成分检验，合格后方可浇注。铁水的化学成分能否一次通过检测，是一项对熔炼工人技术水平和责任心要求很高的工作。如果浇注前铁水化学成分不合格，需要很长时间调整铁水成分，可能导致造型线等待时间长。
(3)生产任务完成情况和班组生产水平
生产车间是生产铸件的岗位，自然要考核生产任务。同时需要考核造型线的月均生产水平。如果只考核生产任务是否完成而不考核月平均班次水平，车间可能会因管理不善等原因采取加班、拖延的方法来完成生产任务，不仅无助于车间管理水平的提高，还会造成能耗上升，生产成本增加。造型线的班生产水平达到(或超过)规定要求，生产任务按规定(或少于)班次完成(或提前)，才能说明车间管理水平的提高，也是督促车间提高管理水平，而不是用加班来完成生产任务的有效措施。
(4)铸件报废率
质量是工厂的生命。产生的废品多，不仅会影响生产任务的完成，还会增加各种原材料的消耗，增加生产成本，影响机加工和工厂的声誉。检查废品率是一个很重要的指标。
(5)生产成本
在下达月度计划的同时，各种材料的指标(主材、各种辅材、能耗等。)允许消耗以完成当月生产任务的，也应发出。当然，设备维护的费用也要纳入考核范围。
需要指出的是，上述考核结果必须落实到车间、班组，甚至可能落实到人。
5。车间实施停机时间的统计和评估例
我们车间有一条德国进口的多触点高压造型线，负责东风卡车底盘铸造生产任务，生产过程涉及300多人。由于一个铸件的产量是由包括整个车间所有维修工人和设备操作人员在内的一个小组来完成的，很难根据产量的数量和质量对其中的一个人进行明确的独立考核，这就需要在管理上有一个有效的考核方法，消除随意性，增加全局观念，使维修工人和操作人员自觉地把生产和设备维修统一起来，zui大限度地减少设备运行时的停机次数和时间，提高设备的运转率，增加产量。
以前，此研讨会实现了停机时间的统计和评估管理制度，使维修工人有自觉参与生产活动的意识(如在生产工人不够时自觉更换操作设备)，树立生产和质量维修的观念，克服生产质量与维修工无关思想。生产工人通过考试，积极参加设备的维护和修理，克服设备的好坏与操作人员无关思想，保证设备的zui大生产效率。
；停机时间的统计和评估其实就是区域停工承包责任制。比如车间规定自动线钳工班每班允许停工29.5分钟，钳工班按四个承包组分配停工时间:装卸主机组14分钟，油泵站组5分钟，砂型顶出组5.5分钟，冷却秤和落砂组5分钟。每个承包队由2-3人组成(维修班三班倒)，使得停工时间zui终落实到每个人。生产团队也以上述方式实施停工责任。这样自动线每一分钟的故障停机都可以落实到责任人，砂处理、烘烤、浇注等相关部门也可以。过去，由于设备小故障造成的停工不经检查被认为是不可避免的，小故障大量积累，对生产任务的完成影响很大。现在的考核实际上是对设备故障停机考核的深化管理，让维修工和操作工下班时知道自己的停机时间，做到奖罚分明。
本车间规定，超计划停工每分钟扣0.3元，减少计划停工每分钟奖励0.5元。同时，质量、类产量和成本指标将被用作约束条件。本制度实施后，运行人员精心操作设备，积极协助维修人员维修设备，尽量减少设备的停机。维修工有意识地提前爱护合同区的设备，改进修理，在设备运行过程中到现场检查设备，及时排除故障，使自己合同区的设备保持zui佳技术状态，并积极帮助操作工在维修工室做一些辅助生产工作，与生产工人共同获得高产。
新制度实施后，效果明显，彻底改变了生产任务只能靠加班、拖延才能完成的被动局面。每月停工时间比过去减少了70%，从1989年的每月182.6小时减少到1990年的每月57.9小时。平均每班产量从556箱提高到762箱，车间生产成本也从每月亏损190.3万元变为每月盈利143万元。既提前完成了每月的生产任务，又给设备维修留下了足够的时间，使车间生产和设备维修工作走向良性循环。
6。实现计件工资制
当然也可以在工厂实现一个工厂，两种制度.比如单人操作的工位(如制芯、清理抛丸、砂轮等。)，计件工资制.这种薪酬体系对于这些岗位来说是zui有效zui简单的。

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